第一個觀點:上半場靠紅利,下半場靠能力。?
如果我們把疫情作為節(jié)點,它是餐飲業(yè)上、下半場的“切割線”。在此之前,中國經(jīng)濟已經(jīng)經(jīng)歷了4波紅利:
第一波:加入WTO;
第二波:房地產(chǎn)經(jīng)濟;
第三波:互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟;
第四波:消費升級和內(nèi)需擴大的服務(wù)業(yè)經(jīng)濟。
2012年之前屬于全民高消費期;此外,2016年之前中國餐飲業(yè)都獲得了因購物中心快速發(fā)展而帶來的紅利,典型的如:西貝、外婆家;
第三波則是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的紅利,但并非每個人都抓住了;
當(dāng)前,我們處在消費品供給過剩和消費升級的環(huán)境之中,在互聯(lián)網(wǎng)升級的層面上,我們需要利用新思維和方法論重新去做餐飲業(yè)。
那么,下半場我們需要什么能力?
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我認(rèn)為需要以下四個能力:
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第一,需求洞察能力。
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首先,對于90后、00后為主體的消費者,我們是否能夠深刻地洞察到他們的需求,如果做不到,可能未來十年都無法趕上這一波消費主流。?
此外,年輕人的整體需求也會發(fā)生變化,和我們70后、80后會很大的不同。
最大的不同在于他們是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)而出生和成長的,他們是天生的“互聯(lián)網(wǎng)原住民”,所以他們的消費模式和消費習(xí)慣和70、80后都不一樣。????
第二,供應(yīng)鏈能力。
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不管做堂食還是外賣,核心都是我們對供應(yīng)鏈的掌控能力。最近,我一直在思考,餐飲和食品有關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié),最后都在做零售了——都是基于強大的后端供應(yīng)鏈支撐,門店可能只是一個小的體驗點,中間的所有環(huán)節(jié)都被省略了。
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所以供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€強支撐,是一個硬實力。
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第三,數(shù)字化的運營能力。
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當(dāng)下,我們進入了數(shù)字化時代。所有數(shù)字化環(huán)節(jié)的應(yīng)用效果最終體現(xiàn)在成本和利潤上面。
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之前,餐飲行業(yè)是粗放式發(fā)展,因為有紅利支撐,所以“跑得很快”,也不在乎3-5人的工人成本開支。但是,今后餐飲業(yè)要將一切成本控制到最低。外婆家創(chuàng)始人吳國平的觀點是,門店接下來要能夠控制成本,能2個人做的不要3個人。
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第四,組織發(fā)展能力。
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很多餐飲同行問我,要不要開分店,要不要做連鎖加盟??
我說,不管開不開分店或連鎖加盟,核心在于組織能力是不是能夠溢出。如果組織沒有溢出能力,做加盟就是騙人。
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比如,美團。美團在我們內(nèi)部看來有很多的業(yè)務(wù)可以做,但是,核心在于我們的是否具備了相應(yīng)的組織能力。如果缺乏組織能力,一切都只能想,無法做。
外界可能會發(fā)現(xiàn)美團經(jīng)常有些業(yè)務(wù)做了一段時間就停了,后來又重啟。
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其中有一個很重要的原因就是之前組織能力欠缺,只能停,找到具備相應(yīng)能力的人之后,業(yè)務(wù)又可以隨時重啟。
第二個小觀點:上半場靠產(chǎn)品,下半場靠體驗。
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我并非認(rèn)為產(chǎn)品不重要,而是產(chǎn)品只是標(biāo)配,更重要的是體驗。
我總結(jié)了一個方法論,叫“三層兩面”。所謂兩面就是“分內(nèi)事和分外事”。
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很多企業(yè)都在研究用戶體驗,但是卻不清楚如何能提高用戶體驗度。特別是很多餐飲朋友說,我們一直都在從事餐飲和服務(wù),我們對服務(wù)極其用心,我們做得很辛苦,卻得不到客人的認(rèn)可。
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如果按照我的理論,我認(rèn)為這些餐飲行業(yè)的朋友做得一切都是分內(nèi)的事,比如,端盤倒水,擦做擺盤,這些對于用戶來說都是餐飲從業(yè)者的分內(nèi)事,干得再好也不會收到更多的好評。
但是,一旦做得不好肯定就會得到差評。而分外事只要稍稍做好,就會得到好評,因為這是在用戶預(yù)期之外的。
比如,我們?nèi)ァ昂5讚啤背曰疱?,并沒有預(yù)期到還能享受美甲服務(wù),還能點零食吃,離店還送半個西瓜,這些都屬于顧客預(yù)期之外的東西。
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核心在于我們能夠明確哪些是分內(nèi)事,哪些是分外事?把分內(nèi)事做足,把分外事做好。分內(nèi)事做得再好、再足也只是滿足了用戶的需求。
如果放在工業(yè)產(chǎn)品來看,也就是只做到了“能用層”。
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比如,南孚電池做這么多年了,用戶都不會覺得它的體驗有多好;小米的彩虹電池一面市,用戶才發(fā)現(xiàn)原來一節(jié)電池還有這么大的提升空間。南孚電池的包裝永遠(yuǎn)是一樣的,用戶不知道哪一節(jié)是用過的,哪一節(jié)沒有用過,每一次換電池的時候都需要一節(jié)節(jié)嘗試,包裝撕掉之后就再也無法重復(fù)利用。
但是,小米就深刻地洞察到了用戶的痛點,不同的顏色用一個塑料盒包裝,可以循環(huán)利用,還可以隨身攜帶,最重要的是它更便宜。這就是從“能用層”上升到了“美觀易用層”,從用戶心理層面來講就是到了“愉悅層?!?/p>
最高層就是感動層,感動層屬于人性的頂層。
所以,2012年海底撈在微博上就受到了熱議,消費者覺得逆天了,吃一頓火鍋就和談戀愛一樣,海底撈已經(jīng)做到了人性層的最深刻的感動。
包括海底撈提供“請勿打擾”的桌牌,這是對人性的思考非常深刻。
之前,對于“極度熱情的服務(wù)”來說,服務(wù)員會覺得是我的本職工作,我(服務(wù)員)非常熱情,一看顧客的筷子停了,就問要不要服務(wù),有什么需求。
但是,一定會有顧客想要安安靜靜地吃頓飯或者聊天,可是又不好意思拒絕服務(wù)員的“熱情”,又不能和服務(wù)員直說不要過來,而放置“請勿打擾”的牌子則避免了雙方的尷尬。
所以,不管是從事餐飲還是零售行業(yè),對于體驗的理解和研究十分重要。
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現(xiàn)在,我們已經(jīng)習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)的消費方式,接下來會有越來越多的線下實體店的消費,而到實體店的消費本質(zhì)就是希望有更好的體驗。
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消費者對線上、線下的消費預(yù)期已經(jīng)不僅是價格的分離了,消費者對于體驗的認(rèn)知和需求越來越強烈,消費者去線下買東西出發(fā)點在于想要獲得更好的體驗。
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最近幾年,“峰終定律”又開始流行起來,宜家的整體消費體驗分成了很多觸點,星巴克的消費體驗也一樣。有些環(huán)節(jié)體驗很好,有些環(huán)節(jié)不好。
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比如,在星巴克需要排隊等咖啡這件事情,客戶體驗就不好,星巴克并不會讓顧客坐下來,然后讓服務(wù)員將咖啡端給顧客。
在“標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范”里,服務(wù)員應(yīng)該是微笑著把咖啡給到顧客,但是很多服務(wù)員小姑娘都不對顧客笑了。
迪士尼也一樣,所以,最后一個環(huán)節(jié)一定要放煙花。
因為逛迪士尼是很辛苦的事,為了讓顧客留下對迪士尼的美好印象,在顧客離園的時候放一個煙花,那一刻顧客就會覺得“值”了。
再舉個例子,亞朵酒店。我對亞朵酒店的整個流程進行了研究,亞朵將整個消費流程分為12個觸點,從顧客第一次預(yù)定房間到第二次預(yù)定,整個流程是被“精細(xì)化切割”的。
顧客一進酒店,服務(wù)員會給顧客倒一杯水,顧客離店時,服務(wù)員也會詢問顧客是否需要帶一杯水。
高端的酒店,房間里面一定有兩瓶水,這是在我們預(yù)期之內(nèi)的。如果沒有瓶裝水,我們就會投訴。但是,離店問你我們不要帶杯水,這是我們預(yù)期之外的。
酒店可能想要顧客在去機場的路途種可以有水喝,雖然可能只是幾毛錢的成本,但是,就這一小點的“提醒”可能會讓顧客加深對酒店的好感。
餐飲行業(yè)大概劃分了22個觸點。用戶在進店前的那一刻門店就和顧客發(fā)生連接了。比如,近些年“咨詢派”的員工開始宣導(dǎo)門店招牌的打造。
再看海底撈,海底撈的所有外賣都會贈送漱口水,原來送口香糖,但現(xiàn)在已經(jīng)很low了,因為很多火鍋店都在用。
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第三個觀點:上半場靠流量,下半場靠留存。
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我們知道一個公式:銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×復(fù)購×客單價。????
流量增長難度較大,疫情期間線上、線下流量都基本處于停滯狀態(tài);
轉(zhuǎn)化率取決于品牌的影響力;
客單價基本無法改變;
復(fù)購率方面,只要把各個要素組合好,就是我們講的留存率,最重要的就是提升留存率。
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第四個觀點:上半場靠快,下半場靠好。
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“快”和“好”屬于兩個不同的核心邏輯,過去中國經(jīng)濟發(fā)展迅速,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也一樣,誰快誰可能占領(lǐng)地盤了,今天光靠“快”已經(jīng)不不行了。
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過去,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是“野蠻人戰(zhàn)勝了文明人”,市場有窗口期就有機會。
餐飲行業(yè)一定是“文明人戰(zhàn)勝野蠻人”,足夠文明活得更好、更久。
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那么,如何做得更好?
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我認(rèn)為就是做好品牌。我們看中國餐飲行業(yè),甚至?xí)r整個本地生活行業(yè)都缺少好品牌。
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海底撈市值如果換算成單店的營業(yè)額和利潤是很難算得出來的,海底撈的背后是什么?
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我認(rèn)為是資本市場或者用戶對它品牌的高溢價。
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當(dāng)下,出現(xiàn)了一個好品牌市場就會蜂擁而上,都會認(rèn)為這個品牌很值錢,就算是奶茶也值2個億。
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2018年,投資部的同事問我:你覺得喜茶值多少錢??
如果按照喜茶單店的營業(yè)額產(chǎn)出,它值不了那么多錢。但是,當(dāng)時我們已經(jīng)給喜茶投了4個億。
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那時,我明白如果把喜茶看成未來中國飲品行業(yè)的一個品牌的話,就可以拿它去和星巴克對標(biāo),它的價值是不可估量的,因為中國市場缺少這樣的品牌。
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為什么這么多年沒有形成好的品牌?
主要原因大家“求快,不求好”。
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現(xiàn)在,機會來了,組織能力,供應(yīng)鏈能力,互聯(lián)網(wǎng)能力都可以幫助我們做一個好品牌。
五、上半場基于數(shù)字化做營銷,
下半場基于數(shù)字化控成本
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第五個觀點:上半場基于數(shù)字化做營銷,下半場基于數(shù)字化控成本。
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我認(rèn)為營銷當(dāng)然要做,但是,另外一個我們必須得認(rèn)清現(xiàn)狀。
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餐飲業(yè)低毛利是常態(tài)。拋開疫情,很多人一直說餐飲業(yè)現(xiàn)在不好做,事實上是因為餐飲業(yè)以前生意太好做。
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其實,很少有一個行業(yè)從像餐飲有這么高的毛利,65%以下的毛利大家都覺得很低。
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但是,現(xiàn)在餐飲業(yè)的毛利突然掉到了60%以下了,甚至到55%的時候,大家覺得好像不賺錢了。
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但是,將來很長一段時間50%的毛利率會成為常態(tài),甚至可能還算偏高。相比日本等發(fā)達(dá)國家,凈利潤率可能會長期維持在5%左右,其實已經(jīng)跑贏了很多其他的行業(yè)。
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這是如何做到的呢?
依靠成本控制——用高科技的手段來提高人工效率,降低人工成本。
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“數(shù)據(jù)生產(chǎn)力”是控制成本的必須的路徑,我們只有把一切都“數(shù)據(jù)化”才能讓數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力。
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最后一個觀點:是疫情之后產(chǎn)生的一個特有現(xiàn)象——餐飲食品化。
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我們以前講“餐飲工業(yè)化”就是直接“賣給”超市,消費者到超市買。我們今天點餐就是解決溫飽問題,回家做飯這件事一定會越來越少的。
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社會化分工最主要的特征就是每個人只做自己的事,一個社會發(fā)達(dá)的標(biāo)志就是社會化分工足夠細(xì)。
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飲食這件事在將來一定會更加細(xì)化。
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“通過外賣給餐桌加一道菜”就是一個場景,一個人為了解決溫飽問題點一個便當(dāng)就可以了。
外賣量最大的地方是社區(qū)而不是寫字樓,主要是下班回家和宅在家里的人群。
我個人看好“外婆家一只鴨子”,你點一只鴨子比你自己在家烹飪一家鴨子的成本更低,而且餐館的味道一定比自己做得好。
因為餐館背后有豐富的供應(yīng)鏈,比如,用的是農(nóng)夫山泉,莫干山筍干,金華火腿加上處理鴨子和食材所耗費的時間,這樣算下來個人烹飪的時間成本比餐館要高。精細(xì)化分工越來越細(xì)的同時,時間成本也隨之增加。
通過外賣,哪怕來朋友請客也沒有問題,我認(rèn)為這是將來外賣會帶來的新變化。外賣不僅是解決溫飽問題,我們餐飲的供給端和需求端也要做品質(zhì)升級。我認(rèn)為這就是“餐飲食品化”。
此外,外賣解決了回家做飯和時間成本的矛盾。疫情期間,很多人都在家做飯,我們習(xí)慣或享受在家吃飯的“家庭滿足感”。但是,可能又存在自己不愿意做的情況。
比如,下班之前,我們點好一份外賣,外賣小哥送到家的時候飯也煮好了,我們自己在家再弄兩個涼菜,第二天打包帶到公司。這是現(xiàn)在很多年輕人的方式。